Työyhteisö on organisaation sydän. Siksi sitä pitää tarkkailla ja huoltaa säännöllisin väliajoin. Sen puolesta kannattaa tehdä tutkimuksia, mikä toimii, mikä ei, missä kipukohdat piilevät.  Tutkimuksista saadun tiedon pitää johtaa toimenpiteisiin. Vain sitä kautta saadaan työyhteisö toimimaan.

Henkilöstötutkimukset ovat suosittuja edellä mainituista syistä. Näennäisesti niitä on myös helppo toteuttaa. Kynnystä madaltavat lukuisat edulliset ja ilmaiset tiedonkeruumenetelmät. Samalla on kuitenkin vaara astua sudenkuoppaan. Henkilöstötutkimuksissa, kuten muissakin tutkimuksissa tutkimuksen suunnittelu, rakenne ja tavoitteet ovat paljon tärkeämmässä roolissa kuin itse tiedonkeruu. Siinäkin tosin ollaan tehokkaita, kun oikeita kohderyhmiä lähestytään oikeilla kanavilla.

shutterstock_269612492

Tuloksista toimenpiteisiin

Henkilöstötutkimusten avulla pystytään selvittämään työyhteisöihin vaikuttavia asioita. Mitä paremmin tutkimus on laadittu, sen parempia ja seikkaperäisempiä ovat tulokset. On kyse erittäin arvokkaasta tiedosta. Esimerkiksi: löytyykö työyhteisöltä luottamusta yrityksen tulevaisuuteen, keskitytäänkö oleelliseen, ovatko tavoitteet selvillä, kuinka tietoisia ollaan toiminnan jatkuvasta kehittämisestä; millä tolalla on työhyvinvointi ja puututaanko epäkohtiin.

Henkilöstötutkimukset ovat kaikessa tarpeellisuudessaan kuitenkin vain mittareita, ne eivät itsessään korjaa tai kehitä toimintaa. Ne ovat kuin auton polttoainemittari, joka näyttää tyhjää tankkia, mutta ei lisää polttoainetta. Henkilöstötutkimuksissa pitäisikin aina huomioida, kuinka sen tuottama tieto muuttuu korjaaviksi toimenpiteiksi. Eli kuinka korjaavat ja kehittävät toimenpiteet oikeasti toteutetaan organisaatiossa.

Koko organisaatio mukaan

Suomessa on totuttu siihen, että päätökset tai korjaavat toimenpide-ehdotukset kerrotaan tai suorastaan sanellaan yrityksen tai organisaation johdosta käsin. Osallistuva organisaatio on kulttuurina varsin nuori, osin jopa tuntematon monelle. Organisaatio on kuitenkin lähtökohdiltaan aina ryhmä, joka työskentelee yhdessä ja yhteistyössä saavuttaakseen yhteisiä päämääriä.

Johdon tehtävä on toki kantaa vastuuta, mutta myös luoda puitteet, joilla organisaatio pystyy itse osallistumaan työyhteisönsä kehittämiseen.

Kaizen-ajattelu kannattaa muuten aina muistaa: opitaan tekemään jatkuvia, pieniäkin parannuksia kaiken aikaa, sen sijaan että tehtäisiin harvemmin ”korjausloikka”. Jatkuvan korjaamisen periaate vaatii kuitenkin tuekseen konseptin, ohjelman tai vähintään jonkinlaisen systemaattisen järjestelmän.

Tähän tarpeeseen olemme jo vuosia kehittäneet työyhteisön toimivuuteen liittyviä tutkimustapoja ja kehitysohjelmia. Taustalla on konkreettinen havainto, että pelkät työtyytyväisyys- ja työilmapiiritutkimukset eivät johda tuloksiin. Tutkimuksista syntynyttä tietoa on pystyttävä hyödyntämään aina käytännön toimenpiteisiin asti.

shutterstock_250455091

Toimenpiteissä hyvänä ohjenuorana on ollut seuraava jako: tiimi tai ryhmä voi 80 prosenttisesti itse päättää ja suorittaa korjaavia toimenpiteitä. Yksikön tai osaston esimies päättää 15 prosentin mukaan, ja johdon rooliksi jää päätöksissä vain viisi prosenttia. Voi kuulostaa rohkealta, mutta kun kyseessä on jatkuva prosessi, kaikkien päätöksien ei tarvitse olla isoja. Joskus kyse on ihan arkisistakin asioita: kuka keittää kahvit, kuka hakee päivän lehdet, kuka hoitaa päivän palaverit, missä on tehokkainta viettää suunnittelupäivät. Ja niin edelleen. Osallistuminen alkaa ihan pienimmistä asioista, ja se on sitä aitoa jatkuvaa parantamista.

Kun kehittämisohjelma toimii jatkuvana prosessina, tulee siitä toimintatapa työyhteisön toiminnan kehittämiseen.

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä tai soita suoraan (09) 8194 6420, niin kartoitetaan yhdessä työyhteisönne kehittämiskohdat.